十几年前大众餐饮刚兴起的时代，只要有外婆家的地方，门口就总是挤满等位的食客，即便得排队一两个小时，食客们也等得心甘情愿。

　　彼时，外婆家正处于创立的第二个10年。与第一个10年平均每年只开一家店相比，在这个阶段，其开店速度可以用“狂飙”来形容。尤其是2013年至2015年间，每年的开店数量达到5、60家，也顺势带火了杭帮菜。

　　不过，如今这股杭帮菜热潮已不复当年猛烈，商场里的外婆家依然有人气，却很少见到夸张的长龙盛况。曾经的开店“狂魔”也开始主动放慢脚步，门店数量没有继续往上涨。

　　前几年，大批餐饮品牌纷纷放加盟、喊出“千店”“万店”口号的时候，外婆家却选择了一条完全相反的路——根据自身的管理能力，把控门店品质，把门店数控制在100家左右。

　　这个与主流做法背道而驰的动作，是外婆家创始人吴国平在10年前定下来的目标。

　　2016年前后，吴国平就曾对外表示，“外婆家会在第100个店停下来，永远只做100家店。即使开新店，也会是关一家、开一家”。

　　“得益于时代红利，过去开十个店，可能十个店都赢；现在开十个店，有一两个店输掉就很麻烦。”吴国平表示，无论是以前的快速拓店，还是现在的规模收缩，外婆家一直在跟着时代的发展前进，只是在不同的阶段，做出了不同的选择。

　　外婆家最初是从街边店起步的，但随着门店增多，吴国平渐渐发现这种选址受限于太多非标准化的因素。“找个街边铺位，合同可能十个人十个样，业主的想法也各不相同，这不利于品牌的整体发展。”

　　而购物中心的兴起，带来了相对统一的管理和规范的合同，为连锁餐饮提供了更好的发展土壤。“只要能承受得起租金，大家就按合同办事，有契约精神在。”吴国平回忆道，再加上商场人流较为集中，也为餐饮品牌带来了更高的翻台率和营收。

　　外婆家抓住这一机遇，将主战场从社区转向商场，借助商业地产的东风快速扩张。直到今天，外婆家仍有近九成门店开在购物中心里。

　　“餐饮行业是没有天花板的，但对于我个人、我的企业来说，（天花板）肯定是有的。”在吴国平看来，餐饮市场始终有着较大的想象空间，在不同的时代背景下，总有新的机会涌现，但企业的能力却是有限的，不可能无限扩张。

　　基于这一判断，外婆家选择不再追求门店数量的增长，而是主动收缩低效门店、优化门店结构，把节奏控制在自身能力范围之内。

　　近年来，餐饮市场的竞争越来越激烈，这种压力在短期内很难得到缓解。究其原因，是供需关系出现问题，消费者数量没变，餐饮门店却越开越多，供过于求已是常态。

　　红餐网专栏作者、豪虾传创始人蒋毅曾算过一笔账，按中国城镇人口推算，餐饮市场的合理容量大约在350万家门店，但现在的实际数量kaiyun手机网 开云登录网址已达将近3倍。

　　因此，当不少餐饮品牌还在内卷中艰难求生时，外婆家早早就调整策略，停止快速扩张，反而保持了相对稳定的发展。

　　随着消费者对用餐便捷性的需求越来越高，外卖成为重要的消费方式之一。但对于主打堂食的餐饮品牌来说，门店原有的动线设计、后厨产能、出餐节奏都是围绕到店体验设计的，与外卖的高效出餐、便携包装等需求存在着一定差异。

　　用餐高峰期，可能还会出现先出外卖单还是堂食单的矛盾，既降低堂食顾客的体验感，也无法保证外卖的出餐时效。因此，当外卖订单增长到一定规模时，原有的堂食模型便难以支撑。

　　为了给堂食门店“减压”，同时线年，外婆家推出到家店模型“外婆送到家”。公开数据显示，去年7、8月，外婆送到家实现了生意增长230%的突破，还跑出了5家月销量过10000单的“万单店”。

　　此外，红餐大数据显示，目前外婆送到家已开出近百家门店，规模已接近外婆家主品牌。

　　外婆家在门店模型、扩张节奏上做过不少调整，但从第一家店开业至今一直坚持不变的，是做家常菜的定位。

　　大众中餐本身就是一门刚需高频的生意，生命周期和受众都相对稳定。外婆家的slogan是“好吃家常菜，天天外婆家”，吴国平将其概括为“帮你做饭，解决日常用餐的需求”。当消费者不想做饭、不会做饭，或者家里来了客人需要简单招待时，外婆家就是那个可以信赖的选择。

　　从产品端看，外婆家的菜品涵盖了茶香鸡、龙井虾仁、杭州酱鸭、外婆红烧肉、糖醋里脊、板栗烧鸡等产品，这些菜既是杭帮菜的代表性菜品，也是大众熟悉的家常菜，口味普适性强，适合家庭日常“下馆子”。

　　目前，外婆家的人均消费为50-60元，相比商务宴请的价格带，外婆家的定价更具吸引力，同时不卷入快餐赛道的激烈竞争，正好守住了家常菜的定位。

　　为了让消费者吃得“值”，外婆家还在就餐环境上下足了功夫。装修上坚持一店一景，包含了江南水乡、工业风、民国风等多种主题。消费者在商场里花人均几十块的价格，就能享受有格调的用餐环境。

　　“客人永远既要面子，又要里子。”吴国平认为，面子是环境、服务和菜品的呈现，里子是实实在在的价格。好吃的食物、优雅的环境、合适的价格，三者叠加起来，就是消费者今天常说的“质价比”。外婆家找准了三者的平衡点，消费者觉得值，自然会多光顾，复购率也就撑起来了。

　　但守住质价比，说起来容易，做起来难。消费者今天觉得值，明天觉得值，不代表后天还能觉得值。要持续兑现这个承诺，就必须保证每一家店、每一道菜都稳定在同一个水准线上。

　　吴国平对此看得很清楚，不能盲目快速扩张，必须做好服务和产品品质，否则，今天这家店食材打折，明天那家店服务缩水，消费者对品牌的信任就会一点点被消耗掉。

　　“有些几十年的老品牌突然之间就没了，我心里面也怕的，所以外婆家还是以稳健为主。”在吴国平看来，与其盲目追求规模，不如在自己能力范围内把每一家店做好。

　　“红石榴”指海底捞推出的“红石榴计划”，此项战略旨在火锅之外寻找新的增长点。根据最新财报，截至2025年上半年，海底捞旗下有小嗨爱炸、拾㧚耍、焰请烤肉铺子等14个餐饮品牌，涵盖烘焙、炸鸡、烤肉、小火锅等多个赛道。

　　不止海底捞，但凡有点底子的餐企，都在忙着“生二胎”。比如百胜中国旗下的必胜客接连推出必胜炙烤串、必胜汉堡两大独立副牌，呷哺呷哺也开出了呷哺牧场、呷牛排等新品牌。

　　事实上，外婆家也曾是副牌玩得最“凶”的那一个。从2007年起，陆续推出指福门、第二乐章、炉鱼、锅小二、动手吧、三千尺、宴西湖、猪爸等近20个副牌，高峰时期副牌门店总数接近200家。

　　但吴国平用“脑子发热kaiyun手机网 开云登录网址”来总结这一轮副牌探索，他认为，组织能力没跟上，是导致部分副牌没能继续经营下去的关键因素。

　　“组织没变革，管理还是捆在一起的，做再多副牌，还是一个大家庭没分家。”据吴国平回忆，当时外婆家集团的管理体系太集中，没有根据不同品牌分出独立的项目组，进而导致资源分散、顾此失彼的情况，这也是很多餐企打造多品牌矩阵时遇到的共性问题。

　　当然，并非所有企业都不适合做副牌，对于海底捞、百胜中国这类大集团来说，探索更多增长点几乎是必然选择。

　　但对于大多数中小餐企来说，盲目做副牌，风险远大于机会。如果自身的组织、运营、资源能力不足以支撑多品牌发展，贸然扩张只会让整个企业陷入困境。

　　想明白这一点后，外婆家果断开始“断舍离”，接连关停部分亏损或无发展空间的副牌。

　　目前，外婆家旗下仅保留炉鱼、老鸭集、蒸年青、杭儿风、金牌外婆家等副牌，不再追求“大而全”。“和外婆家相比，这几个副牌模型更轻、规模更小，能更好地管理和运营。”吴国平说。

　　在行业普遍焦虑、人人都在考虑下一步该怎么做的时候，这个回答略显意外，但又在情理之中。

　　或许正是因为想清楚了，把目光聚焦在当下，守好现有的店，做好每一道菜，把能掌控的事做扎实，才不去想更遥远、更宏大的目标。