开业不足 5 年，盒马 X 会员店将在 8 月 31 日随着上海森兰店的停业彻底退出市场，这一消息为 2024 年实体零售行业的闭店潮再添一笔。据壹览商业不完全统计，这一年国内至少有超过 12000 家实体零售门店宣布关闭，涉及近千家品牌，从大型商超到连锁餐饮，从传统百货到服饰、教培等领域，无一不受到冲击。

　　全国超市零售额增长态势不容乐观，1-11 月同比仅增长 2.6%，远低于大盘增速，行业发展压力凸显。更为直观的是，至少 782 家超市无奈选择关门停业，其中既有永辉超市、大润发、沃尔玛这类在国内市场占据重要地位的大型连锁品牌，也不乏济南归仁超市、湖北富迪超市等区域知名商超，整个超市行业仿佛陷入了一场闭店的漩涡之中。

　　以永辉超市为例，其在 2024 年的闭店数量颇为引人注目。这一年，永辉超市加速清理业绩不佳的门店，全年闭店数量超过 200 家。闭店的背后，是企业基于战略层面的主动调整。自 2023 年 5 月起，永辉超市引入胖东来模式对近 50 家门店进行调改，成效显著，如郑州信万广场店在调改后，首日营业额飙升至 188 万元，日均销售额、日均客流以及日均客单价均实现不同程度的提升。在胖东来模式的影响下，2024 年永辉计划调改 200 家门店，同时关闭 250-350 家门店，通过 “关店止损” 与 “调改增效” 双管齐下，优化门店布局，提升整体盈利水平。

　　大润发在 2024 年同样经历了门店的大规模调整。据不完全统计，自 2023 年以来，大润发至少关闭了 13 家门店。2024 年初，湖北大润发黄冈店、四川德阳店、江苏镇江学府路店以及湖南株洲店等多家门店相继发布闭店公告。大润发相关负责人表示，关店原因主要涉及区域经营策略调整，部分门店是为了升级改造，例如升级为 2.0 版本新店或 M 会员店；同时，物业因素也不容忽视，像租期到期或者政府对区域规划有新的安排等。以镇江学府路店和德阳店为例，这两家门店分别于 2010 年和 2013 年开业，经营时间均超 10 年，租约到期成为闭店的重要导火索。不过，大润发也并非一味收缩，其母公司高鑫零售计划在 2024 年 3 月起，于四川、湖北、江苏等多个省市开设 21 家门店，涵盖大润发、大润发 super、M 会员商店三个业态，并对 90 家开业超 10 年的大润发门店进行重装改造，试图通过多业态布局与门店升级，重新找回市场竞争力。

　　作为全球零售巨头的沃尔玛，在国内市场也未能抵挡闭店潮的冲击。从 2016 年至 2024 年，沃尔玛在国内已关闭约 140 家门店。2024 年，其关闭的门店中，不乏像江西首店这样具有标志性意义的店铺，该店运营长达 20 年，曾创造下单日全球销售额第一的佳绩。传统连锁商超专家李维华分析指出，沃尔玛等传统连锁商超面临着诸多挑战，线上购物的崛起抢占了大量市场份额，仓储会员店、便利店等新兴业态不断分流客源，同时厂家直接涉足渠道建设，也进一步压缩了传统商超的生存空间，产品同质化严重、创新不足等问题更是让其在市场竞争中愈发艰难。

　　除了这些大型连锁超市，众多区域品牌同样处境艰难。湖北富迪超市由于经营陷入困境，不得不关闭旗下百余家门店；兴隆大家庭商业集团更是宣告破产，致使旗下 92 家门店全部停业。

　　综合来看，2024 年超市行业闭店的原因呈现多元化态势。租约到期是许多老牌超市面临的共性问题，步步高、人人乐等超市的不少门店营业时长超过 10 年，20 世纪 90 年代末兴起的大卖场业态，如今集中面临租约到期，随着商圈的变迁以及租金的大幅上涨，续约成本过高，使得商业价值大打折扣，闭店成为无奈之举。经营调整也是企业主动求变的一种方式，在激烈的市场竞争环境下，企业通过关闭业绩不佳的门店，集中资源对优质门店进行调改，优化商品kaiyun登录入口 开云平台网站结构、提升服务质量、改善购物环境，以适应市场变化。政府规划的调整，如城市功能布局的优化、老旧城区的改造等，也会导致部分超市门店不得不关闭。而在市场的优胜劣汰机制下，那些经营不善、无法跟上消费者需求变化节奏、缺乏创新与差异化竞争优势的超市，逐渐被市场所淘汰。

　　不过，在这场行业变革的浪潮中，也有一些积极的信号。部分超市企业通过转型与创新，探索出了新的发展路径。在业态创新方面，物美大食堂的出现为行业带来了新的思路。2024 年，物美大食堂在北京、天津等地开设多家门店，以平价、丰富的菜品吸引了大量消费者，用餐客流量最多的中关村店超过 2000 人，餐饮营收较之前增长近 5 倍，不仅带动了超市餐饮业务的发展，还促进了超市内其他商品的销售，提升了整体营收。受此影响，大润发的莎莎大食堂、永辉的社区食堂等纷纷涌现，超市与食堂的业态融合成为一种新的发展趋势。

　　在前置仓转型方面，盒马在 2024 年 8 月重新试点前置仓模式，选择在门店密集的城市，服务盒马鲜生覆盖不到的区域，为周边 3 公里居民提供最快 30 分钟送达服务，旨在扩大市场覆盖范围，提高销量。京东七鲜超市也积极推进前置仓融合，优化供应链和物流配送体系，实现前置仓与门店的协同发展，提升消费者购物的便利性与体验感。

　　自有品牌的发展也成为超市企业提升竞争力的重要手段。山姆凭借会员制模式，其自有品牌以高品质和大包装为特色，满足会员家庭日常需求，在中国市场持续扩张。麦德龙的自有品牌 “麦臻选” 和 “宜客” 通过源头采购、自主研发、严格质量把控以及开发 “麦咨达” 可追溯系统，赢得了消费者的认可。胖东来则根据当地消费者需求，打造具有本地化、个性化特色的自有品牌，在当地市场拥有较高的知名度和美誉度。

　　超市行业的闭店潮，与其说是寒冬，不如说是一场倒逼升级的阵痛。当永辉用 “关店 + 调改” 剥离沉疴，大润发以业态迭代寻找新坐标，物美靠食堂模式激活客流，这些探索都在证明：传统商超的生存逻辑已从 “规模扩张” 转向 “价值深耕”。

　　租约到期的无奈、线上冲击的压力、消费需求的变迁，终究是在筛选真正懂市场的玩家。那些能把供应链拧得更紧、把服务做得更暖、把场景造得更活的企业，正在用差异化撕开新的口子 —— 或许是一颗极致性价比的自有品牌鸡蛋，或许是 30 分钟送达的前置仓效率，或许是社区食堂里那碗热乎的家常菜。

　　未来的超市，不再是简单的商品中转站，而是扎根社区的生活服务枢纽。闭店的数字背后，是行业重新校准航向的决心，能穿越周期的，永远是那些把 “用户需要” 刻进骨子里的坚守与创新。