前些年，餐饮品牌只要押注某一品类，在一个赛道上做到极致，就有可能做出成绩。就如，西北菜之于西贝，酸菜鱼之于太二，一众品牌押中了这个红利，快速占领市场。

　　而当下，餐饮行业已经形成了“品类充分竞争”的格局。据美团数据，中国餐饮行业的连锁化率从 2018 年的 12% 提高到 2023 年的 21%。在连锁化率快速提升的同时，各个品类的“山头”也都有领军品牌插旗。随着市场的成熟，初期的“品类红利”已然到了尽头。

　　自2017年切入儿童餐赛道，到2022年升级专业儿童餐，再到2025年提出“把更好的给孩子”品牌口号，西贝进一步延伸升级了“亲子食育课堂”“宝贝生日会”业务，在提供单一产品的同时，提供场景、情绪类服务产品。

　　中国儿童餐第一品牌”“专业儿童餐累计卖出超4千万份”“服务家庭顾客超2亿人次”三项重要认证。

　　西贝瞄准“场景红利”背后的“支点”在于——通过亲子活动、生日派对等场景服务，将单纯的就餐行为，转化为

　　与此不谋而合，中国消费者协会发布的《中国消费者权益保护状况年度报告(2023)》也指出，情绪释放将成为影响年轻一代消费者决策的重要因素，也将是今后一个时期新的消费热点。

　　胖东来凭借极致的服务体验引发排队热潮，春节期间三天总销售额就超过了3亿元，风头甚至盖过众多知名景区；《哪吒》的爆火也直接带动了周边的消费狂潮，泡泡玛特哪吒手办盲盒近7天销售量突破了10万件.......

　　在三浦展提出的“第五消费时代”中，“软性的”成为了核心词之一。他提到，硬性的硬件的东西都是工业化的代表，他们不再是关键，更重要的是里面soft、软性的东西，他们才能给人带来幸福的感觉。

　　从“胖东来现象”到西贝的“欢聚餐厅”定位，都在趋向于当下消费者对“软性的东西”的需求。餐厅已经不仅是提供美食功能的地方，也是一个创造和分享情感记忆的场所，需要提供情绪、场景类服务的产品。

　　过去十年，西贝凭借西北菜品类红利迅速扩张至近400家门店，做到了西北菜第一。跳出西北菜的边界，继续“往上求索”，成为了西贝寻求增长的路径。

　　“西贝莜面村”升级为“西贝XIBEI”，不仅是品牌符号的简化，更是一次品牌的战略升级。

　　在logo焕新的同时，西贝展开了新的十年。为了突破消费者对特定菜系的认知，西贝从原本“莜面”“牛大骨”等西北菜系开始外延。

　　这道国民级菜品兼具宴请属性与家常菜基因。例如广受好评的“莜面鸭饼”，是采用三生三熟非遗技艺的莜面与烤鸭结合，是西贝烤鸭的特色；“酸萝卜鸭架汤”用鸡汤打底，加上酸萝卜与水晶粉，微酸解腻；在传统椒盐鸭架基础上创新了“香辣鸭架”，杜绝刺激性的辣味，老少皆宜。

　　烤鸭打开了西贝更多的想象空间。对于西贝来说，此次将烤鸭纳入菜单，丰富了产品线，更拓宽了品牌的受众群体。与此同时，西贝“欢聚餐厅”的战略定位愈发清晰：

　　不局限于特色地域风味，而是面向更广泛的消费场景，拓展多种菜系精华，满足不同口味需求。

　　餐饮老板内参创始人秦朝曾提出这样一个观点。赛道定位的模糊，是餐饮发展到成熟阶段开云网页版 开云kaiyun的标志。

　　就比如麦当劳，我们很难去定义它是正餐、休闲正餐、快餐，还是儿童餐厅。当头部品牌进入特定的发展阶段时，赛道的更模糊更广泛，可以说是“必经之路”。

　　回到西贝来看，它既是正餐、西北菜、儿童餐厅，又还在继续外延，可能未来还会有更多的京菜、粤菜.....

　　.此番烤鸭上新，是一个积极的信号，让西贝这个鲜明的西北菜品牌，往“国民品牌”的方向上靠近。

　　值得注意的是，创新的扩散与收窄，是同时进行的。西贝这回的创新，回归到了擅长的正餐领域。

　　将时间线拉回去年，贾国龙决定重新披挂上任西贝主品牌CEO，精力与资金也随之回归。“在西贝已经形成的业务中，已经长出来的这棵树上，继续施肥、剪枝，看这棵树还有没有地方适合种。”贾国龙说道。

　　近半年左右，内参君发现越来越多头部品牌在“辗转折腾”了一圈之后，选择回归最初的方向。比如，前不久喜茶发布内部邮件，明确表示暂停加盟，不参与数字游戏与规模内卷，回归用户与品牌；再比如，去年底乡村基创始人李红宣布关闭中央厨房，“回归现炒，将现做现炒坚持到底。回归有效规模，有效营业额，做有质量的新店”。

　　可以说，这既是餐饮行业的“理性回归”，也是激烈的餐饮竞争倒逼着企业学会在“在蛰伏中生长”。西贝也在这一轮寒冬中，学会了克制，在聚焦主业的基础上拓宽赛道。在“餐饮歉年”，这种相对保守的创新，更聚焦、更集中精力的“作战方式”，才能让企业活得更好、更长。

　　在消费市场进入长周期调整的当下，西贝的焕新不止于业务层面，而是深入到组织，进行了一场关于“人”的深度革命。

　　去年12月，在餐饮老板内参的第10届“中国餐饮创新大会”中，贾国龙坦言：

　　“我的主要精力和公司干部的主要精力和公司的核心资源，从现在开始就回到了主业上，我亲自任CEO，我们也计划用一年的时间彻底完成西贝品牌的重塑，品牌的焕新。”

　　“西贝的核心产品是人。”贾国龙每日亲自督战一线，抓产品、盯服务。此外，西贝一线门店的重要内部竞争制度“西贝赛场制度”也随之回归，该制度是通过门店团队、员工的竞争和考核进行相应激励，以此激发内部员工的积极性和创造性。

　　其中最具颠覆性的动作，是将90后干部推至前线。西贝总部进行了改组，内部成立七大项目组分管西贝各职能，团队成员大都为90后。内参君了解到，2024年底，西贝在呼和浩特建设了一所内部训练营，轮训西贝干部。西贝目前有近400家门店，员工数接近2万人。

　　过去，餐饮行业常被视作一门 “低门槛” 的生意。然而，随着行业专业化程度的不断加深，如今餐饮行业的准入门槛持续攀升，品牌想要“升咖”更是难上加难。

　　在前些年餐饮行业高速发展之下，很多品牌甚至规模大过了组织力。因而很快地“起高楼”，又很快地“楼塌了”。而反观一些头部企业的深耕，即便业绩也有起起伏伏，但是有一个稳定的根基，也能让这些品牌在抓住新的市场机遇时，快速翻盘增长。

　　无论是创始人的重回一线，还是组织的年轻化变革，西贝在穿越了37年的周期后，又一次将目光聚焦到了组织创新。而在组织力方面持续投注的努力，也必将成为品牌的未来红利。

　　西贝的品牌升级、组织转型与战略定位，都呈现出了一种在矛盾中动态生长的模式：既有业务的聚焦，又有跨品类的延伸；既有创始人的回归，又有组织年轻化的变革；既有场景化的拓展，又有副业的收缩.......

　　这些看似矛盾的二元对立，实则暗合华为管理顾问田涛提出的“悖论进化论”。他提及华为从来不是一家高歌猛进的公司，而是一个在悖论中持续进化的公司。西贝也正在这种悖论性中穿越新的周期。

　　真正的战略韧性不在于规避矛盾，而在于将对立要素转化为驱动进化的能量场。这种在动态平衡中持续迭代的能力，或许正是中国餐饮企业从规模增长转向价值增长的必经之路。